截至2025年上半年，东诚药业已经在全国布局了31家在营核药房，覆盖范围可以满足全国 93.5%人口的核医学需求，另外还有7家核药房正在建设之中。这个数字背后，藏着东诚药业在核药赛道上的关键优势，也藏着这个赛道与传统创新药完全不同的玩法。
核药与一般创新药最大的差别，在于供应链和运输环节自带很强的门槛。因为有半衰期限制，核药无法像普通药物那样提前大量生产、放进仓库，再通过长距离物流慢慢铺货。生产地点必须紧贴医疗机构，运输半径也有限，每一次跨城、跨省的流转都会迅速消耗药效。
为了真正把药送到医院手里，相关企业需要自己去建设一个个核药房。每一个核药房能覆盖方圆百里左右的医疗机构，建设周期在 3 年以上，单体投资大约 3000–5000 万。看上去只是一个“房间”，实际是一个重资产、长周期、对运营能力要求极高的基础设施单元。
也正因为如此，研发出一款不错的核药，只算刚迈出“长征第一步”。药做出来只是起点，要想全国销售，要想真正形成市场规模，必须在各地提前铺开足够密度的核药房。核药房不可能一夜之间拔地而起，这种慢工才能搭的基础设施，会直接定义未来几年谁能在终端真正站稳脚跟。这个行业先发优势极其重要，晚动一步，很可能多年都补不回来。
在传统创新药领域，即便是很好的靶点，如果同时涌入的企业很多，也会卷到令人头大。一个靶点动辄对应的是几百亿甚至上千亿的潜在市场，看上去空间很大，前景远大，但真正下场做的人往往也非常多。研发能力强的公司，能够达到的优势，通常只是比别人早个两三年商业化、早个一阵子抢占市场。盈利空间被众多玩家挤压，原本看起来很“香”的大靶点，卷到最后反而变成“烂靶点”，赚钱变得异常辛苦。
核药赛道却不太一样。研发能力重要，但并不是唯一的胜负手。核药房建设周期长、投入重，且必须贴近临床终端，这种结构性特征，让有先发布局、愿意压重注做基础设施的企业，能获得和传统创新药截然不同的竞争位置。核药上市速度并不是唯一决定因素，核药房的覆盖范围、数量、位置，以及与医院之间的合作程度，反而成了能否真正放量的关键。
也正因为要建房、要铺点、要配套运输，核药房的扩张注定需要提前布局。在药上市前布局，才能在药品获批后迅速覆盖市场；但先建房、后等药，又几乎必然带来闲置和低效。东诚药业就在自己的最新财报里坦率提到：“未来随着公司研发管线的不断充实，创新与仿制核药产品陆续上市，将显著提升核药生产中心的边际效益。”换个直白的说法，就是现在核药生产中心的闲置率不低，资源有些浪费。
这其实是整个行业绕不过去的矛盾。核药房必须提前建好，否则等到产品上市再匆忙上马，就会错失市场窗口；另提前建好的核药房，在产品线还不丰满的时候，不可避免地会出现“有人、没活干”的阶段，固定投入已经出去了，但产出暂时跟不上。
从行业角度要提高整体效率，一个相对合理的解法是共享或外包。自己的产品用不满核药房的产能，剩下的产能就开放给其他企业使用。核药房的建设成本、运维成本、人员成本都压在账上，如果只为一家公司服务，压力会非常大；一旦开放给同行，共享同一套基础设施，整个行业的资源利用率会显著提升。
这可以类比另一个熟悉的故事。阿里当年在电商业务中，为了应对大促时的流量高峰，搭建了强大的算力和服务器集群，核心目的就是保障双十一这类节点不崩盘。早年做活动时，服务器经常宕机，一宕就是很久，用户体验差，也给公司带来实实在在的损失。为了解决这个问题，阿里持续加码基础设施建设，最终形成了阿里云。但对于电商业务来说，双十一这样的超级高峰毕竟只是少数日子，大部分时间里，这些算力处于“溢出状态”。
既然自家用不完，多出来的算力就不能放着“晒太阳”。阿里云从内部支撑的基础平台，逐步向外开放，变成对外服务的云计算业务。一开始只是解决自家问题，后来通过“出租多余能力”，演变成了一项独立且可观的业务。
核药房也有类似的空间。东诚药业的核药房，本来就是为自家的核药产品服务的，但从结构上这些核药房完全有条件在未来对外开放。对于一些没有足够资金和时间自己铺设核药房网络的企业来说，通过外包方式使用东诚的核药房，能大幅缩短时间、降低投入。对东诚来说，原本闲置的产能可以变成收入来源，双方都能获益。
不只是核药房，核药的供应链还有很多环节都具备对外开放的潜力。具备相应资质的专业运输车队，也是核药流转中非常关键的一环。核药运输对时间、路线、安全监管要求严格，有经验、有资质的运输团队极为稀缺。如果这一部分也对外输出服务，就能形成类似“核药供应链外包”的业务模式。
东诚药业之所以有这样的“开放基因”，不是凭空想象，而是已经有现实基础。除了以蓝纳为代表的创新核药研发平台外，东诚还拥有以米度生物为代表的一站式核药 CRDMO 平台。米度生物能够为核药客户提供从药学研究、非临床研究、临床研究（I 期至 IV 期）、注册申报等完整流程的一站式 CRO 服务，同时还提供临床阶段药品工艺转移、工艺优化等 CDMO 服务，已助力 20 多个核药产品拿到临床试验批件。
这类服务本质上是在为其他核药企业“干研发、做转化”，帮客户完成从实验室到临床阶段的一系列关键环节。既然已经在研发外包、工艺外包上做得比较深入，对同一批客户提供核药房、运输等生产端服务，在业务逻辑上是顺畅的，客户群体也高度重合。米度生物本身就是东诚在“对外服务”这一条线上的先行试验。
目前来核药赛道整体还处于相对早期，无论国内还是海外，真正上市的核药数量都比较有限，绝大多数企业的管线还在前期阶段。因此，米度生物的业务重要性暂时没有完全显露出来。很多潜在需求仍在酝酿之中，还没有通过药品批准、临床放量的方式体现出来。
东诚在核药领域的布局并不晚。早在2014年，公司就已经开始着手相关业务。作为国内在核药方向上少数具有明显体量和基础的企业之一，东诚这十年的持续投入，多是“打地基”的过程，距离真正大规模收获还有一段时间。对于那些晚才开始布局的企业来说，差距就不只在产品上，在基础设施和生态上。
随着时间推移，核药赛道吸引的玩家会越来越多，管线会越来越丰富。每多一个认真做核药的企业，就多一份对研发服务、工艺转移、临床支持、供应链保障的需求。米度生物能够服务的客户数量，就会随之增加。等这些客户中的一部分逐渐成长，进入临床中后期、走向商业化，它们对外包服务的依赖度反而可能高。在这个过程中，米度生物也会顺着客户需求延伸出新的业务形态，在同一个“服务链条”上做得深。
对东诚而言，能够开放的不只是米度这种接近 CRDMO 的研发与工艺平台。核药房、供应链体系以及其他在核药方向的布局，都具备被“拆出来做服务”的潜力。既可以用来支撑自有产品，也可以对外服务，并不冲突。
在上游原材料端，东诚还参与了前置的一层。公司正与国电投、江西核电等业内知名单位共同投资建设江西九江天红专用同位素反应堆项目。这一项目直接指向核药最上游的“核素供应”。
核药的原料供应本身就非常棘手。医用放射性核素有 80%以上来自核反应堆制备，而目前国内只有 5 座研究性反应堆，并且都不是面向商用的专用堆，不能承担大规模医用同位素的正式生产任务。结果就是，在医用同位素供给方面，国内长期需要依赖加拿大、荷兰、比利时、澳大利亚等国家的反应堆辐照，这不仅让成本居高不下，也让供应的稳定性受制于人。
东诚在财报中对江西九江天红项目的描述放得很靠前：“此项目具备规模优势，是在八部委规划发布后，国内规模领先的医用同位素项目之一，充分彰显了公司在核素领域深厚的技术积累与前瞻性的战略眼光。项目建成投运后，将切实缓解国内堆产医用放射性核素的短缺局面，为我国医疗健康事业提供坚实支撑。”这段话被摆在核心竞争力分析的第一段，可见公司对这个项目的重视程度。
一旦这个项目真正建成并投入使用，在原材料环节形成的产能，未来同样可以成为对外开放的资源。对于其他核药企业而言，能够从国内获取稳定供应的医用同位素，将极大缓解目前对海外的依赖。对于东诚而言，上游核素供应一旦掌握在手中，就等于在整条核药链条上拿到了一个非常关键的支点。
回到整体来东诚药业在核药领域的布局，已经不再是单点突破，而是覆盖了多个关键环节。从原料供应，到研发平台，到临床转化，再到生产、运输、终端核药房网络，整体串起来，几乎形成了一个“从源头到终端”的完整链条。自研产品依托这条链，可以顺畅地推进；对外开放服务，则可以让这一条链在大范围内运转起来。
这种布局方式的特点在于：不把竞争放在单一维度上，而是构建一个能承载多类业务的整体。竞争对手可以在某一个环节做得好，比如在单个靶点、单条管线、某一款产品上超越东诚；但当比较范围延伸到“从原料到研发再到生产与供应链”时，只要这个整体网络仍保持协同性和优势，东诚在综合位置上依然是领先的。当竞争从单点转向多环节协单一维度的优势就难以轻易撼动整个体系。
这也是为什么东诚药业在核药方面的布局，会显得“超前”。核药领域整体还处于早期阶段，很多布局暂时看不到立刻兑现的业绩数字，但这并不意味着它们没有价值。只是时间还不够长，相关效应还没充分显现出来。原文中提到的判断很直接：不出五年，这些围绕核药构建的布局，在业绩上的体现有望显得清晰、扎实。赌注的筹码不是少量局部业务，而是一个已经搭起来的整体网络。
在这样一个网络中，自研管线只是其中一块重要拼图。前文重点集中在“生态”上，但对于东诚而言，自身的研发进展也构成了另一个看点。在治疗性核药的管线图中，几乎每一个项目背后对应的都是可观的市场空间，哪怕是图中表现最一般的选择，峰值销售空间也被评估为能看到 10 亿元。受关注的是图中第四种药物，采取了国内与 FDA 双申报的节奏。海外推进暂时不是东诚的强项，因此重点落在国内市场，这一产品在国内的峰值空间被认为可以指向 30 亿元量级。
相较之下，诊断类核药的看点稍微弱一些。在诊断方向，原文圈出的两个重点项目，峰值空间也被认为有望达到 10 亿元以上，但整体来说，诊断项目的进度通常快一些，治疗项目推进慢。而治疗性产品往往直接地影响公司未来的收入结构和盈利弹性。
在东诚的核药布局里，真正被强调的重点并不只是自研产品本身，而是“把生态搭起来，再把别的企业接进来”。通过米度生物这样的 CRDMO 平台帮别人做研发，通过开放核药房和供应链帮别人做生产和流通，甚至通过上游同位素项目为行业提供原料，然后在这个过程中，选择其中一部分看好的客户进行投资与孵化，让这批被服务的企业成长为高潜的合作伙伴。
这种模式，被寄予的愿景是，最终在核药领域形成类似“药明康德”的角色。既做自己的产品，又做别人的“基建”和“外脑”，既出现在产业链一端，也出现在产业链的服务中心位置。东诚在核药方向的规划，就是向着这样一个角色去靠拢。
从现状核药行业还没有完全显露出成熟行业的面貌，也没有进入结果大规模兑现的阶段。东诚过去十多年在核药方向的投入，多是把原材料、研发服务、生产与供应链这些对别人而言“又重又慢”的部分先搭起来。随着赛道上的玩家越来越多，自研产品逐步上市，对服务的需求不断累积，东诚在这条路上提前铺设的“路网”，会逐步显现它的稀缺价值。
落在信息的核心指向仍然没有变：东诚药业在核药方面的布局是成体系的，布局时间早，覆盖层面广，但核药赛道整体还处在早期阶段，多数价值尚未完全通过业绩体现。未来几年，随着行业缓慢向前推进，这种围绕核药构建的“完整产业链+外包服务”模式，会逐步显露结果。对东诚来说，自研产品固然重要，但真正有份量的部分配资排排网，是把这一整套能力开放出去，在帮别人做事的过程中，也把自己抬到了一个高的位置。
嘉正网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
